タニタの「社員の個人事業主化」導入7年　「人が採れない、離職者が出て困る」悩む会社はトライすべき【インタビュー】

谷田千里さん メンバーの動機は、多彩でしたね。
私の近くで仕事をしてきたメンバーで、プロジェクトの中身はよくわからないけど、社長のすることで悪いことにはならないだろうから、と目をつぶってジャンプしたという人（笑）。本当はタニタで働き続けたいのに、家業を継がねばならず悩んでいたので、ちょうどよかったと言ってくれた人。この社員は抜群の企画力がある頼りの人だったので、本当に幸いでした。
あとはMBAを取りたかったので、好都合だという人。研究職なので社内外で研究活動に没頭でき、働く時間や場所を自由に選べるのが自分に合っているという人も。

二瓶琢史さん 「プロジェクト」の初年は、私だけで始めるつもりでした。しかし、結果として8人でスタートできたことが幸いでした。多様な理由を持つ社員が手を挙げてチャレンジしたことで、いろいろなニーズややり方があることが見えてきて、プロジェクトの基本形ができました。

谷田さん eスポーツへの展開が「プロジェクト」ならではの成果だったのは確かです。ただ、内情を話しますと、このメンバーは個人事業主化後になかなか有効な事業計画を立てられていませんでした。
そこで、他社と組んでゲームのコントローラーを開発する話が出たときに、クラウドファンディング事業を任せることにしました。しかし、見通しが甘く赤字の危機に陥ってしまいました。
それを乗り越えるために、本人が非常によく頑張り、社内外からの協力を取り付け、結果として大成功しました。クラウドファンディングは2回目で成功しましたが、追加で募集を行い、その余剰資金でeスポーツにも展開できたのです。

二瓶さん これまで社員からプロジェクトメンバーに移行した累計人数は34人。うち6人がその後契約を終了していて、2023年末現在で28人という状況です。
グループ全体の社員数は約1200人ですが、「プロジェクト」の対象となる社員はタニタ本社に所属する約200人です。これからは、さほど増えないと思っています。対象の2割程度というところでしょうか。

谷田さん パレートの法則――すなわち組織をけん引する人材は2割、に沿う結果です。
やはり、雇用されている安心感、常に一定の給与が得られる環境を手放せないのではないかと推察しています。安定がずっと続くとは言い切れない世の中ですが、今でもこの考え方は根強いかもしれないですね。

谷田さん それはあまり感じませんね。会社として新たな方針で行きたいという時には、基本業務の範囲で対応可能なものは説明して依頼しますし、全く新たな仕事は追加業務として契約しますので。

二瓶さん 従来の雇用関係なら会社の方針が変われば「これをやって」と命令し、本人は気持ちが沿わなくても受けざるを得ない。
一方、業務委託契約であれば、受けない自由があります。だから、会社側としては新たな仕事についてはより丁寧に説明して、腹落ちしてもらう必要が出てきますね。複数社の仕事を受けていれば、なおさら丁寧な対応が必要となります。
実際は、業務に対して相応の報酬も支払っていますから、他での仕事をせずにタニタの仕事だけにフルコミットで専念してもらっても十分だという思いはあります。ただ、その部分が強く出過ぎると良し悪しがあり、そこは課題でもありますね。

二瓶さん 最近は、思ったほどには自立や自走が進まない傾向が目に付くようにも感じています。社員時代から継続する基本業務と報酬があることで、今までどおりの仕事でも収入は変わらない。すると、雇用されている社員とあまり意識が変わらない。
弊社の書籍『タニタの働き方革命』（日経BP）の帯にも「会社員とフリーランスのいいとこ取り」と書きましたが、その負の部分もあるわけです。

谷田さん もともと会社の経費削減や雇用調整でなく、社員の自立へのトレーニングを目的に入れた仕組みです。
基本業務と固定報酬がないと、安心して仕事ができないだろうと考えて、仕組みを設計しました。しかし、その配慮が「雇われ意識」から抜けきれず、かえって自立を阻害する原因にもなっているのです。
改善すべき課題は、基本業務の部分にも歩合制を入れることだと考えています。
実は、正社員の給与についても、歩合制の要素を導入したいと考えています。やはり、よりしっかり働いている人には相応に給料を増やし、平均以下の人の給料は減らす。また、頑張っている人から早く昇進できるようにする。やってもやらなくても同じでは、組織が活性化しませんから。

谷田さん 「プロジェクト」は人事制度の先端モデルと捉えています。
プロジェクトメンバーとの契約は、メンバーが主として行う事業の部門長が担当しているので、部門長は業務委託メンバーの仕事を定期的に分析・評価する力が必要です。この仕事に対する成果や報酬の妥当性などをきちんと捉えることが求められます。他の事業者への業務委託においても重要なことで、社外へ発注する際の比較材料にもなります。
ただしこれは、本来正社員についても行うべきことです。定期昇給や年功での昇進で済ませ、一人ひとりの仕事や成果をきちんと評価しないのはマネジメントの手抜きです。正社員の仕事についても、侃々諤々議論してもいいはず。
「プロジェクト」は、人事のあり方のパイロット部分としても重要であり、継続に意義があると考えています。

谷田さん 第1に、独立メンバーから社内情報が漏れる心配はないか、という質問をよくいただきます。しかし、実はこの心配はないと考えています。優れた営業社員のノウハウは大切な社内情報です。その社員の心が離れ転職すれば、確実に転職先に伝わります。
これに対し、独立して会社と業務委託を結んでいるなら、本人は自分固有の価値の源泉であるノウハウを安直に教えることはないでしょう。どちらが安全と思われますか、と。

谷田さん 第2に、採用に困らず社員も辞めない会社なら、この仕組みを入れる必要はないでしょう。ただ、「人が採れない、離職者が出て困る」と悩んでいるなら、トライしてみては、とお話しします。もはや社員を囲い込む方法では立ちゆかず、打つ手がないなら、何もしないよりはずっとよい方法だというわけです。

谷田さん 第3に、なんといってもメンバーのモチベーション向上です。
結局、本人がやりたいと思う仕事をやりたいようにやることが、一番モチベーションが上がるのです。特に大企業なら余裕もあるでしょうから、若干本業から離れた仕事でも本人がやりたいならチャレンジしてもらってみるとよいのです。
よく聞くのは、社員のMBA留学を支援したら、留学後に会社を辞めてしまうということ。そうであれば、報酬を払って好きな仕事をしてもらうほうがいい。成功すれば新規事業として提携して、ウィンウィンでいく。
失敗したら「貸し」にして（笑）、別の機会で会社のために働いてもらう。いずれも本人はモチベーション高く働き続けてくれるでしょう。