Habilidades y rasgos esenciales de los directores de IA

El rápido auge de la inteligencia artificial (IA) -especialmente la IA generativa- está impulsando a muchas organizaciones a contratar o ascender a un director de IA (CAIO, por sus siglas en inglés).

Hasta la fecha, muchos de estos puestos se ocupan con proveedores de tecnología o en entidades gubernamentales a raíz de los recientes mandatos de IA. Pero se espera que las filas de los CAIO aumenten también en las organizaciones empresariales en los próximos años.

Una vez contratados, los CAIO suelen considerarse miembros fundamentales de la C-suite. Como tales, deben tener un historial probado de liderazgo en programas de innovación de éxito y una comprensión clara de cómo la IA puede transformar la organización teniendo en cuenta la ética y la gobernanza. Deben liderar los esfuerzos para vincular las capacidades de IA a las estrategias de análisis de datos y procesos empresariales y defender una mentalidad que dé prioridad a la IA en toda la organización.

Beneficios empresariales

Las empresas que buscan un CAIO esperan obtener múltiples beneficios de la adopción de la IA, que van desde la mejora de la toma de decisiones hasta el aumento de la eficiencia de los procesos empresariales, la mejora de la calidad de los servicios, la rentabilidad, la gestión del talento, la experiencia del cliente y la innovación. Dada esta variedad y el impacto previsto, es mucho lo que está en juego a la hora de designar a la persona adecuada.

“Dado que, en última instancia, la IA permite obtener mejores resultados empresariales en todas las facetas de la empresa, la gama y el alcance de los conocimientos y la comprensión del CAIO son amplios”, afirma Orla Daly, CIO de la empresa de aprendizaje digital SkillSoft. “No se trata solo del papel del CAIO, sino de cómo pueden aprovechar habilidades y conocimientos más amplios dentro de una organización”.

En un nivel alto, un CAIO necesitará entender el negocio lo suficientemente bien como para identificar dónde la IA puede tener un impacto, ya sea a través de nuevos flujos de valor u optimización, dice Daly. También señala que los CAIO deben tener experiencia en impulsar la transformación, lo que incluye liderar el cambio cultural y mejorar las competencias de los miembros del equipo. También deben comprender la vitalidad de los datos de calidad para el éxito de la IA, así como los marcos de gobernanza para garantizar un uso responsable y ético de la IA.

Responsabilidades básicas de una función relativamente nueva

Puede que estemos al principio del ascenso del director de IA, pero las organizaciones están estableciendo rápidamente las expectativas para el puesto. Las empresas quieren candidatos que puedan impulsar la innovación, ofrecer resultados empresariales significativos y trabajar estrechamente con otros líderes para gestionar los riesgos.

Para ello, los CAIO deben romper los silos e interactuar con una multitud de líderes tanto en las líneas de negocio como en las funciones de apoyo, afirma Daly. Deben colaborar con los directivos para comprender las necesidades de los departamentos e integrar soluciones de IA que mejoren la productividad y la toma de decisiones. La colaboración también incluye trabajar con equipos de productos en oportunidades de comercialización.

Los CAIO también deben colaborar estrechamente con las unidades de apoyo y los equipos de proyectos para ofrecer nuevas capacidades de IA. Esto incluye TI, para alinear las tecnologías de IA con la infraestructura existente; RRHH, en el desarrollo de la plantilla; finanzas, para comprender la financiación y los nuevos modelos de costes empresariales; y legal y de cumplimiento, para garantizar el uso responsable de la IA.

Y deben desarrollar y actualizar el talento para garantizar que la plantilla está bien versada en la innovación y el riesgo asociados al uso de la IA.

“Ser un defensor del aprendizaje continuo y la adaptabilidad es esencial para seguir el ritmo de los rápidos avances de la IA”, afirma Daly. “Para las empresas con una función de estrategia central, el CAIO será un socio clave para impulsar el éxito”.

Qué diferencia a los mejores CAIO

Con un mandato tan amplio, los CAIO deben poseer fuertes habilidades de liderazgo y ser capaces de fomentar una cultura en la que los miembros del equipo se comuniquen, colaboren y construyan relaciones positivas de manera efectiva, especialmente dada la complejidad y el ritmo de cambio que implican las tecnologías de IA, explica Daly.

“Cuando los CAIO, los líderes y los miembros del equipo poseen buenas habilidades de poder, es más probable que comprendan y respeten las perspectivas de los demás, trabajen juntos hacia objetivos comunes y se apoyen mutuamente a través de los desafíos”, dice Daly. “Esto crea una cultura de equipo positiva y productiva en la que todos se sienten valorados y motivados para hacer su mejor trabajo”. Si bien las habilidades tecnológicas siguen siendo muy relevantes y necesarias para los CAIO y TI, las habilidades de poder como la adaptabilidad y la resiliencia facultan al talento para crecer a medida que cambia la tecnología”.

Los mejores candidatos a CAIO también deben tener una visión de alto nivel de las tecnologías y capacidades de IA, lo cual es fundamental para saber cómo vincular las inversiones en IA para impulsar la transformación y alcanzar los objetivos empresariales.

“Como profesor, la computación neuronal es una de mis áreas de investigación, por lo que entiendo la ciencia que impulsa el avance de la IA”, explica Mark Daley, director de IA de la Western University de Londres, Ontario, una de las universidades mejor clasificadas del 1% a nivel mundial. “El tiempo que pasé como vicepresidente de investigación en el CIFAR me dio una visión más amplia del panorama mundial de la IA y me permitió tener el privilegio de interactuar con líderes de opinión como Yann LeCun y Yoshua Bengio, ganadores del premio Turing. También tengo experiencia como líder tecnológico, ya que he sido director de información de Western”.

Junto con esa comprensión de alto nivel, un CAIO de éxito debe poseer experiencia técnica para combinar con la visión estratégica y la capacidad de colaborar eficazmente entre disciplinas y equipos, dice David Mathison, CEO de la Cumbre de Chief AI Officer, la Cumbre CDO y el Club CDO.

Esto significa tener un profundo conocimiento de varias tecnologías de IA, como el aprendizaje automático, el procesamiento del lenguaje natural, la generación de recuperación aumentada (RAG) y, en su caso, la robótica, afirma Mathison. Además, deben dominar la ciencia y el análisis de datos para aprovechar eficazmente los conocimientos basados en datos y desarrollar modelos de IA. Esto incluye conocimientos de análisis estadístico, visualización de datos y modelos predictivos.

Igualmente importante es que un CAIO conozca los principios de gestión de riesgos y los requisitos de cumplimiento normativo relacionados con la IA. Esto les ayuda a garantizar que las iniciativas de IA se adhieren a las normas legales y éticas.

Para Mark McCreary, CAIO, CSO y socio de Fox Rothschild, un bufete de abogados nacional con aproximadamente 1.000 abogados, la experiencia en gestión de datos es crucial. “El usuario ve la inteligencia artificial como el resultado: lo que puede salir de la herramienta para mejorar el ejercicio de la abogacía”, explica McCreary. “Yo tengo una lente diferente, que son los datos que intervienen en la inteligencia artificial. En mi papel, tienes que entender cómo la tecnología utiliza esos datos antes, mientras y después de entregar ese resultado”.

Como abogado de la empresa responsable de la negociación de contratos con proveedores, McCreary aborda esas cuestiones en la fase contractual con un proveedor. Como abogado en ejercicio, se centra en las competencias disponibles y en la calidad y precisión de los resultados. Como CAIO y CSO, se centra en los datos que se comparten, cómo se utilizan y cuándo se destruyen.

“La combinación de estas competencias en una sola persona es nuestro enfoque único, y vemos sus ventajas en todas estas etapas”, afirma McCreary, cuya función combinada de CAIO y CSO no es una anomalía. Debido a la novedad de la función, muchas organizaciones están combinando el papel de CAIO con otro puesto de liderazgo, incluyendo también el de director de datos y director digital.

Intangibles y habilidades estratégicas

Dado que impulsar la transformación de la IA es algo que todavía está en pañales, los candidatos que demuestren curiosidad, adaptabilidad y motivación para impulsar el cambio pueden ser idóneos para el puesto, incluso en ausencia de experiencia específica en la transformación de la IA. A veces eso se puede encontrar fácilmente dentro de la organización.

“Dada la escasez de candidatos, las organizaciones pueden recurrir a cultivar este talento internamente, desarrollando líderes que tengan un firme conocimiento de las operaciones de la empresa, liderando equipos y comprendiendo la tecnología, los riesgos y la ética del uso de la IA”, explica Daly. “El CAIO debe encarnar el enfoque de ‘persona completa’ y estar bien versado en diferentes disciplinas de aprendizaje, incluida la tecnología, el liderazgo y la gestión de riesgos.”

Lo mismo puede decirse del talento de IA en general, subraya Daly. Señala una encuesta reciente de SkillSoft que el 42% de los responsables de TI invertirán en formación en IA en los próximos cinco años para abordar las carencias de competencias en IA. Incluso en el nivel de CAIO, puede que no se trate de encontrar la experiencia adecuada, sino de encontrar al candidato con las habilidades estratégicas y tácticas adecuadas -o la capacidad de adquirirlas- para tener éxito en el puesto.

Según Mathison, del CDO Club, estas habilidades afectan a varias áreas tecnológicas, empresariales y de comunicación:

Aunque la experiencia en la transformación tecnológica dirigida por la empresa es beneficiosa, lo que es aún más valioso es saber cómo obtener mejores resultados con la combinación de cambios en los procesos, los datos y la tecnología, afirma Daly, de SkillSoft.

“Nadie sabe todavía cómo es el CAIO ‘perfecto’; aún estamos averiguándolo”, afirma Daley, de Western University. “Se necesita a alguien con suficientes conocimientos técnicos para estar al día de los últimos avances -que son increíblemente rápidos- y distinguir lo ‘real’ de los espejismos. Pero también se necesita a alguien que entienda el proceso empresarial; no sólo cómo funciona la organización, sino por qué funciona como lo hace.”

“El proceso, la cultura y la estrategia son esenciales para tener éxito”, concluye Daley.