Hace poco más de un año, el departamento de TI de H&M sufrió una fuerte reducción de personal como consecuencia de las restricciones de costes. En un principio se habló de recortar de 3.500 a 1.500 trabajadores, pero al final no tuvo que ser tan severo, según Ellen Svanström, CDIO de H&M.
“El programa de eficiencia de costes nos afectó, y esto se aplicó tanto a los empleados como a los consultores”, dice. “Tuvimos que hacer recortes”.
Pero después de capear el temporal, ahora la atención se centra en otra cosa.
“Hemos integrado la tecnología en nuestro negocio según un modelo apasionante, y esto requiere mucho trabajo, concentración y fuerza”, añade. “Ahora mismo estamos en una curva de desarrollo muy estimulante”.
Tras trabajar en una organización de TI tradicional hasta 2019, H&M pasó a trabajar de forma ágil. Tanto el desarrollo empresarial como el tecnológico se producían en este tipo de equipos, pero rápidamente se volvió demasiado grande y complejo, relata Svanström.
“Resultó ser más difícil de manejar de lo que se pretendía porque el panorama tecnológico no era tan ágil como la estructura organizativa”, dice. “Así que entramos en la siguiente fase, que es en la que estamos ahora”.
Matriz de flujos de valor
Después de evaluar las necesidades, la organización optó por convertirse en un híbrido, con agilidad en los equipos de producto estructurados en torno a plataformas más grandes. Desde entonces, detalla, se han mapeado las capacidades empresariales y se han creado flujos de valor para formar una matriz procedente del negocio y del centro tecnológico de la empresa, cada uno de los cuales tiene diferentes estructuras de competencia y entrega.
“Tenemos la vertical en forma de flujos de valor que proceden de la empresa, y luego tenemos la horizontal, donde tenemos nuestras entregas de TI y entregas de tecnología”, dice Svanström. De este modo, “conseguimos que la agenda digital sea compartida por la empresa y la tecnología».
La estructura coincide con las entregas de plataforma que giran en torno al sistema empresarial de la empresa, y las plataformas en línea y de tiendas, y también está organizada en un equipo de plataforma, así como un equipo de datos e IA.
“Todavía estamos al principio del viaje para conseguir esto juntos, pero ya estamos viendo resultados claros”, dice. “Esta es mi primera prioridad y, aunque ha sido un reto, siento el compromiso y la motivación de que todo el mundo está empezando a sentir y ver los beneficios”.
Omnicanalidad en el punto de mira
En cuanto a la agenda de desarrollo de negocio que apoyará la nueva organización, la omnicanalidad es otra prioridad. Y mediante la introducción de herramientas digitales en las tiendas, tanto aquellas a las que tienen acceso los clientes como las herramientas para el personal, se prevé que la experiencia mejore notablemente.
Svanström afirma que H&M ha desarrollado un concepto digital tan eficaz que ya se utiliza en dos tiendas: una en el Soho de Nueva York y otra en Chelsea, en Londres. Entre otras cosas, el personal puede atender a los clientes más fácilmente, encontrar productos que pueden estar en una tienda cercana o en línea y obtener mejores recomendaciones. También implica que la propia tienda no tiene que estar sobrecargada de existencias, algo que puede resultar desordenado y difícil de gestionar.
“Estamos muy orgullosos de este enfoque ‘digifísico’, es una forma de diferenciarnos”, afirma.
Elegir la experiencia global
Al mismo tiempo, el comercio electrónico se está orientando más hacia la moda ultrarrápida, una evolución liderada por el minorista de moda chino Shein. En esta tendencia, hay una fuerte presión en las redes sociales para captar el interés por distintas prendas, que luego se fabrican y venden a precios extremadamente bajos. Es algo que se ha criticado por impulsar el consumo excesivo, pero aunque haya partes interesantes en su funcionamiento, no es un camino sostenible para H&M, dice Svanström.
“Hablamos mucho de ello y hemos seguido esa evolución”, dice. “Pero vemos que lo que es singular para nosotros no es trabajar con prendas únicas. Creemos en la amplitud, en crear una experiencia holística para los clientes en la que ofrezcamos la mejor combinación entre moda, calidad, precio y sostenibilidad. Esto requiere un proceso creativo y de planificación. Luego se trata mucho de optimizar para no sobreproducir. Es muy importante porque tenemos el objetivo de reducir a la mitad nuestra huella de carbono para 2030”.
Aventurarse con la IA
Para garantizar el éxito, se requiere un análisis agudo del mercado y un control férreo de la producción. Por suerte, H&M se sintonizó con el uso de la IA relativamente pronto; fue alrededor de 2018 cuando la empresa comenzó a utilizar la tecnología para optimizar los flujos de productos.
“Hemos desarrollado gran parte de ella nosotros mismos y hace dos años invertimos en ser más modulares y poder escalar más”, dice Svanström. “También significa que dependemos menos del desarrollo propio y podemos comprar productos en el mercado”.
Para utilizar la IA con eficacia, hay que conectar los productos y dotarlos de tantos atributos como sea posible. Y cuando un producto está digitalizado, se puede seguir a lo largo de toda la cadena de valor, y leer y entender dónde se produce, dónde se encuentra, etc., todo ello en tiempo real, algo crucial para crear nuevas oportunidades digitales en la tienda.
Interés creciente
En cuanto al progreso de la inteligencia artificial generativa, se está convirtiendo en parte integral del servicio de asistencia interno de H&M, y también se está avanzando con la tecnología sobre cómo interactúan los clientes con la marca. “Está dando muy buenos resultados”, afirma Svanström. “Ahora estamos estudiando el desarrollo de código y cómo podemos idear formas innovadoras de utilizar la IA generativa en nuestro desarrollo de productos y marketing, pero eso es más exploratorio”.
El interés por la organización también ha llevado a la formación de foros orgánicos en torno a la IA generativa, ya que es importante contar con normas y estructuras claras para garantizar que la empresa no quede expuesta. “En general, también hemos invertido mucho en ciberseguridad en los últimos dos años, y ahora estamos a un nivel que consideramos bueno”, afirma. “Pero nunca se acaba, tenemos que seguir invirtiendo ahí de ahora en adelante”.
Al mismo tiempo que el departamento de tecnología empresarial de H&M impulsa su agenda de desarrollo, Svanström subraya que no se trata solo de desarrollar competencias internamente. También considera que los socios externos y los ecosistemas son muy importantes de cara al futuro.
“Las colaboraciones innovadoras nos aportan ventajas competitivas”, afirma. “Puede tratarse tanto de grandes actores establecidos como de pequeñas empresas emergentes innovadoras, y es crucial para ponernos al día en el desarrollo tecnológico. Debemos encontrar las áreas en las que debemos construir nosotros mismos y en las que no, pero también aprender a ser innovadores con los demás. Quiero implantar esa cultura internamente”.
