Un articolo della Harvard Business Review del 1958 [in inglese] ha coniato il termine Information Technology, focalizzando la sua definizione sull’elaborazione rapida di grandi quantità di informazioni, sull’utilizzo di metodi statistici e matematici nel processo decisionale e sulla simulazione del pensiero di ordine superiore attraverso le applicazioni. Questa definizione era molto in anticipo sui tempi e, in qualche modo, prevedeva le capacità di apprendimento automatico e di IA generativa dell’era attuale.
Nonostante questa preveggenza e la flessibilità del concetto generale, sono in molti, oggi, a sostenere che il definire l’organizzazione del CIO “tecnologia dell’informazione” o “IT” abbia fatto il suo tempo . Del resto, molti leader e membri della C-suite hanno una percezione obsoleta di ciò che fanno i dipartimenti IT oggi, e questa visione può compromettere il buon andamento della trasformazione digitale [in inglese], come pure della gestione del cambiamento e degli altri obiettivi strategici del Chief Information Officer.
“Dobbiamo abbandonare la mentalità ‘keep-the-lights-on’, secondo cui l’IT serve solo a fornire computer portatili, telefoni cellulari e a supportare il service desk”, afferma Martin Davis, CIO e managing partner di Dunelm Associates.
Davis condivide questo sentimento con altri Chief Information Officer alla ricerca di un posto al tavolo dei dirigenti, di un cambiamento nella struttura di reporting o, per lo meno, di un riconoscimento che vada oltre le fondamentali responsabilità operative dell’IT.
Un modo in cui i leader IT possono trasmettere questo cambiamento della mission è modificare il titolo di CIO. Ne conosco alcuni che hanno optato per titoli come CITO (Chief Information and Technology Officer) o simili. Altri si sono fatti avanti per ottenere ruoli di “CIO-plus” [in inglese], con una serie di nuovi titoli aggiunti a quello di base. In un recente articolo di CIO.com, Esther Shein ha chiesto se la denominazione tradizionale ha fatto il suo corso [in inglese], e io ho risposto: “Il titolo di CIO funziona bene, perché la maggior parte dei dirigenti riconosce questa figura come quella responsabile della tecnologia, ma ciò che si è evoluto sono le aspettative del ruolo, che originariamente era basato sulle IT operation”.
La missione dell’IT si è trasformata, e forse dovrebbe farlo anche il brand che la identifica
Un altro approccio che raccomando è il rebranding dell’IT e il ripensamento della sua missione per modernizzare gli obiettivi, la struttura organizzativa, le competenze principali e il modello operativo. I CIO che hanno successo nel rebranding e nella messa a disposizione di nuove capacità possono evitare l’errata percezione da parte del consiglio di amministrazione o del CEO che l’IT sia solo un centro di costo orientato ai servizi. Uno dei motivi per cui i Chief Executive Officer ristrutturano nuovi dipartimenti digitali, di dati, di intelligenza artificiale o di experience mantenendo i leader di livello C separati [in inglese] tra loro è quando l’IT non funziona e il CIO non sta guidando la trasformazione.
“Ogni dipartimento di cui ho preso il controllo è stato ripensato il primo giorno, prima di entrare nei dettagli”, spiega Joe Puglisi, ex CIO e ora investor, consulente e membro di consigli di amministrazione. “Il nome giusto, per me, è essere BT, per Business Technology, e ho sottolineato che la B viene prima della T. Questo invia un segnale all’interno della divisione affinché smetta di concentrarsi ‘sui fili nel muro’ e inizi a pensare al business. Trasmette al resto dell’azienda che c’è un nuovo sceriffo in città e che siamo tutti concentrati sul business e non solo sulla tecnologia per il gusto di farlo”.
Davis, invece, preferisce il nome Business Solutions Group o BSG. Io, invece, prediligo Dipartimento Digitale e di Trasformazione. Possiamo discutere del nuovo nome, ma non possiamo ignorare il fatto che sono necessarie modifiche sostanziali al modello di fornitura. Tyler James Johnson, co-fondatore e CTO di PrivOps, afferma: “Se stiamo facendo un rebranding ma non stiamo anche trasformando, allora stiamo solo mettendo il rossetto su un maiale”.
La ridefinizione dell’IT richiede di mettere mano alla mission, agli obiettivi e ai principi operativi. Il significato di questi principi può variare da un’azienda all’altra, e qui ci sono alcune domande da prendere in considerazione su ciò che il marchio e la missione dovrebbero affrontare in base agli obiettivi aziendali:
- L’IT sta assumendo maggiori responsabilità di front-office, tra cui la creazione di prodotti e di esperienze per i clienti, oppure sta collaborando con le vendite e il marketing per le loro operation e le loro esigenze che riguardano i dati?
- Quali capacità di dataops, data governance, machine learning e intelligenza artificiale sta sviluppando l’IT per differenziarsi dai competitor?
- L’IT sta collaborando con i leader delle risorse umane e degli altri dipartimenti per migliorare l’esperienza dei dipendenti, fornire integrazioni di sistemi, modernizzare le applicazioni interne e automatizzare i flussi di lavoro?’
- In che misura le capacità tecnologiche sono decentralizzate nell’organizzazione, comprese le funzioni IT delle business unit, i servizi condivisi e le capacità di sviluppo dei cittadini [in inglese], e qual è il modello di governance che definisce come la tecnologia viene selezionata e supportata?
Questi obiettivi non sono nuovi, ma vanno oltre le tradizionali responsabilità operative dell’IT. Rinominare e rifondare la missione dell’IT può essere un passo importante per i Chief Information Officer che desiderano ampliare la visione che le persone hanno dell’Information Technology e il numero di leader dipartimentali che sostengono con entusiasmo la trasformazione.
“Rinominare l’IT non è un fattore semplicemente estetico; richiede un vero e proprio cambiamento di finalità”, osserva il Dr. Mahesh Juttiyavar, global CIO di Mastek. “Il successo del rebranding dipende da una comunicazione sicura e trasparente, che garantisca il coinvolgimento di tutti i livelli organizzativi. Riformulare la mission richiede un impegno costante nel trattenere i migliori talenti, nel promuovere la leadership trasformazionale e nel coltivare le carriere dei pionieri del digitale”.
Cosa viene prima: un nuovo marchio o un modello operativo?
In occasione di un recente evento Coffee with Digital Trailblazers [in inglese], abbiamo discusso non se, ma quando e come i CIO più importanti debbano riorganizzare il marchio e la missione dell’IT. Puglisi, Davis e io abbiamo ribattezzato i dipartimenti IT quando abbiamo assunto nuovi ruoli di CIO all’inizio delle trasformazioni digitali.
Ma Johnson di PrivOps la pensa diversamente e dice: “Dobbiamo onorare i nostri impegni con rapidità, fare un rebranding e, allo stesso tempo, coinvolgere le persone. Ho potuto constatare molte volte che le persone dell’IT non ascoltano l’azienda perché pensano di saperne di più”.
Joanne Friedman, PhD e CEO di Connektedminds, adotta un approccio pragmatico al rebranding IT. “Prima di fare un cambiamento di questo genere, dobbiamo riposizionarci e assicurarci che tutti capiscano che ciò che è cambiato è la sperimentazione, l’innovazione e non solo la tecnologia, ma anche il modo in cui viene applicata, che in realtà è più importante della tecnologia stessa”.
Una cosa su cui siamo d’accordo è che i Chief Information Officer dovrebbero evitare il rebranding quando l’IT performa meno del previsto e c’è poca soddisfazione da parte dei leader e dei dipendenti per le tecnologie e i servizi di base. I CIO che cercano di fare un ripensamento sul brand dovrebbero iniziare questi sforzi incontrando i principali stakeholder, i leader dei dipartimenti che fanno molto affidamento sull’IT e i dipendenti appassionati di tecnologia, per capire dove l’IT ha bisogno di miglioramenti e dove ci sono opportunità per offrire nuove funzionalità.
Anche le indagini regolari sui dipendenti e la misurazione della loro soddisfazione (Esat) sono una best practice. Senza questi dati, è rischioso per i CIO intraprendere uno sforzo di rebranding.
I Chief Information Officer migliori sistemano ciò che è rotto e dimostrano che l’IT sta migliorando, prima di affrontare una tale sfida per i loro dipartimenti. Una volta affrontati i problemi-chiave, i CIO cercano i segnali che i leader aziendali sono pronti a collaborare e ad avviare gli sforzi di rebranding fin dalle prime fasi delle loro roadmap di trasformazione. Di seguito sono riportate tre fasi-chiave del processo di rebranding.
1. Comunicare gli obiettivi di rebranding con i dirigenti
“Iniziare con il team di livello C e dire: ‘Questo è ciò che stiamo facendo, questo è il motivo per cui lo stiamo facendo e questo è l’impatto su di voi’“, dice Davis. “Fornite passi tangibili per migliorare l’organizzazione, rivolgetevi ad almeno un punto dolente-chiave e identificate diversi successi che possono essere ottenuti rapidamente”.
Il team della C-suite potrebbe vedere gli sforzi di rebranding dell’IT come una distrazione dalle responsabilità operative o dalle opportunità di innovazione, soprattutto quelli meno esperti nelle sfide di trasformazione e di gestione del cambiamento [in inglese]. I CIO devono testare questi sforzi con i loro colleghi, e un modo per ottenere l’allineamento è condividere gli obiettivi e i risultati chiave (OKR) [in inglese] legati alla ridefinizione della mission e al suo impatto sul business.
“Abbiamo bisogno non solo del sostegno di queste persone in quanto parti interessate, ma anche di soggetti di primo piano, che tengano le fila in tutta l’organizzazione per rafforzare ciò che sta per accadere”, sottolinea Friedman. “Comunicate il motivo del cambiamento, il valore che le persone ne trarranno e creerete un’atmosfera tranquilla capace di alimentare l’entusiasmo “.
Una buona pratica, in questo senso, consiste nell’includere una strategia di comunicazione reiterata [in inglese], in modo che i dirigenti vedano il rebranding come un’attività non occasionale. Poiché i reparti IT spesso lottano con le comunicazioni, illustrare ai dirigenti come le comunicazioni del reparto rebrandizzato riflettono la strategia e i risultati aziendali può essere un modo significativo per dimostrare un cambiamento-chiave nel suo approccio.
2. Trasformare il modo in cui i dipendenti IT vedono le loro responsabilità
In un reparto IT rebrandizzato, è fondamentale che i dipendenti del settore tecnologico capiscano come il loro lavoro impatta sugli obiettivi aziendali, sui clienti e sui dipendenti.
Conosco un CIO di livello mondiale che invita il suo staff a riflettere su come ci si presenta al lavoro. Ricorda, spesso, ai dipendenti che la loro operatività non consiste soltanto nello scrivere codice, rispondere ai ticket di richiesta, risolvere gli incidenti o svolgere altri compiti tecnologici. Al contrario, evidenzia come i dipendenti del settore tecnologico debbano comprendere le esigenze dei clienti, comunicare soluzioni attraverso forme di compromesso e portare a termine i loro impegni di lavoro agile.
La trasformazione della mentalità può essere impegnativa per i dipendenti IT che amano gli aspetti tecnici del lavoro o che, per una parte significativa della loro carriera, hanno fatto parte di reparti che operano come esecutori di ordini.
“Assicuratevi che tutti i membri della divisione IT che è stata denominata ex novo comprendano il nuovo focus, le differenze nei modi di operare, i nuovi obiettivi del reparto e la definizione di nuovi obiettivi individuali”, dice Puglisi. “I CIO devono comunicare questi cambiamenti in modo chiaro, efficace e ripetuto, affinché i collaboratori si adattino e raggiungano un livello superiore”.
“Trasmettere il messaggio che le cose sono cambiate è importante, in modo che i dipendenti del settore tecnologico si rendano conto che non si tratta di continuare a lavorare come al solito”, aggiunge Davis. “Cambiare il nome del reparto con un cambiamento di atteggiamento, un cambiamento di approccio e un cambiamento nella generazione di valore può avere un grande impatto”.
3. Catalizzare il cambiamento culturale
Il rebranding e il ripensamento della mission potrebbero sembrare eccessivi per i CIO e i loro team di leadership, che possono temere di avventurarsi in sforzi che richiedono competenze di marketing, progettazione organizzativa e gestione del cambiamento. La collaborazione con il marketing e le risorse umane per le iniziative di rebranding è una best practice, e si raccomanda di cercare un aiuto esterno, soprattutto per le iniziative di riposizionamento della missione su larga scala.
Tuttavia, Friedman suggerisce che i CIO non dovrebbero temere di guidare il cambiamento culturale. Tiene a precisare: “È necessario fare piccoli passi, perché il cambiamento culturale potrebbe essere alla ricerca di un catalizzatore, e un rebranding IT porterebbe un cambiamento culturale in tutta l’azienda”. Nulla cambierà mai senza accendere un fiammifero sotto i piedi di qualcuno”.
I piccoli passi possono presentarsi in molte forme e non dovrebbero essere sforzi su larga scala. Per esempio, invitare gli stakeholder e gli utenti finali alle revisioni degli sprint agili è un modo per mostrare progressi tangibili, consentendo ai tecnologi di ottenere un feedback. Creare una cadenza regolare di pranzi e lezioni, brainstorming di soluzioni e hackathon sono modi per dimostrare un nuovo marchio e una nuova missione. I passi più grandi includono la definizione di KPI digitali [in inglese] nettamente diversi dal tempo di attività del sistema IT e dalle metriche basate sui ticket.
Il rebranding, la riformulazione della mission, lo sviluppo di collaborazioni di fiducia e il cambiamento della cultura possono anche avere un impatto sul modo in cui i clienti percepiscono l’azienda e i suoi marchi. “I CIO o i CTO rappresentano il marchio dell’azienda, non solo quello dei loro reparti”, conclude Friedman. “Possono guidare il cambiamento culturale presentando il quadro più ampio del ruolo critico nei loro settori e nei loro ecosistemi”.
I Chief Information Officer che guidano la trasformazione digitale riconoscono che gli ostacoli maggiori derivano dal cambiamento della mentalità delle persone sul modo in cui collaborano, utilizzano la tecnologia in modo vantaggioso e sfruttano i dati nel processo decisionale. Il tempismo e l’esecuzione coraggiosa di una strategia di rebranding e di mission-recasting possono portare a una collaborazione più forte con i leader aziendali e incoraggiare i dipendenti a essere più aperti al cambiamento guidato dalla tecnologia.
