本当にスゴい薬局はメディアにあまり出たがらない。「実行」に忙しいからである。コロナ下の大転換期にあっては殊更そうだった。そんな「メディアに出たがらないスゴい薬局」の最近の業務改革の現状を聞く機会を得た。確実に訪れるであろう薬局の収益構造変化。そこに対応するために、薬剤師の業務を「作業労働」と「知的労働」に明確に分ける。そして、薬剤師を「知的業務」にだけ就かせる。収益の柱である「薬剤の取り揃え」は「作業労働」として薬剤師には関わらせない。その結果、薬剤師に残った業務のほとんどは、「薬局の外」にいることだった。以下、談話形式でお伝えする。
薬剤師が作業労働をしている限り収益構造変化に対応できない
メディアに出る機会はこれまであまりなかった。メディアに露出しても処方箋が増えるわけでもなく、業界の中のポジションアップにも興味がないからだ。
しかも、ここ何カ月かは薬局の内部改革に時間を集中的に使う必要があった。
どういうことかというと、コロナで何をすべきかがはっきりとしていた。そのことを３カ月間という期間を区切って集中的に行った。
コロナで受診抑制があることは分かり切っていた。薬局の収益減に置かれたのは、おそらくどこの薬局も同じであろう。
コロナを経験した薬局がやるべきなのは、「薬局内の改革」だった。
多くの人は売り上げを増やさなければいけないのだからと、外に意識がいく。
しかし、収益構造の変化が起きてくるので、内部改革をしっかりやらない限り、変われない。そう感じていた。
当社が行ったのは薬剤師の配置換え、業務フローの変化、収益の比率の変化、そのあたりを全部変えた。
この３カ月間をかけて、その改革が終わったところ。かなり変わった。薬剤師の動き方が変わった。
具体的に何が変わったかというと、とどのつまり薬剤師がどこで収益を上げるかという話になる。
薬剤師がアクションを起こすことで収益化するということは間違いのないところ。
ということは、薬剤師が作業労働をやっている間はだめ。
薬剤師の業務を全て因数分解して、「作業労働」なのか、「知的労働」なのかに分けた。
薬剤師が攻撃ができる、つまり収益が上げることができる薬局の体質にしないとだめなわけだ。
そうなると、薬剤を取り揃えるような調剤は、お金を生んではいるが、分類としてはほぼほぼ「作業労働」に区分される。ここには、薬剤師の労力は割かない。そういうふうに変えた。
そうなると、薬剤師は結果的に薬局の外で活動をしている。もしくは、薬局の中でも収益を生む活動をしている。急激な行動変容をさせた。
とても大変なことだったが、この３カ月でやった。
これをやらないと、うまくいかなくなることが、目に見えていたからだ。
どこかで時間を創出しなければ、薬剤師が収益を生む方に攻撃する時間も生まれない。
この根源的な問題を、薬局は解消しなければいけない。この問題が根深いと感じる。
目の前の「作業労働」から、まずは引き離さないと、目の前のことに気が集中してしまい、目の前の業務をこなす結果になってしまう。
「薬局の外」とは何か。在宅、居宅が典型だ。コロナ下でも在宅の需要は減らず、むしろ増えた。多職種カンファレンスには、当社の薬剤師がほぼ全員が出ている状況になった。
フォローアップはオート化で一般化すべき
在宅以外に、薬剤師がすべき知的労働は何か。
（薬局経営者 談）
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