ITの進化に伴ってデジタルトランスフォーメーションが加速し、いかにIT技術を活用してイノベーションの創出やビジネス変革の実現を果たすか、各企業は戦略的なチャレンジが求められる昨今。企業におけるIT部門は、自分たちこそが組織のイノベーションの創出を担う組織だと再定義し、率先して変革に挑む必要があります。
しかし現状は、企業の組織体系がビジネス環境の変化にうまく適応できていないケースも数多く存在しています。
自社のIT戦略を推進するCIO及びIT部門のマネジメント層が多く出席し開催された
2018年のCIO JAPAN SUMMIT2018。パネルディスカッションでは、IT部門主導での企業変革を実現する企業が参加しました。
「人材マネジメントフォーラム 日本の未来を担うデジタル人材の存在」というタイトルのもと、自動車、通信、食品各業界、地方銀行から情報システム部門の代表者が集まり、各社の取り組みや状況を紹介しました。
モデレーターは、株式会社ふくおかフィナンシャルグループ河崎幸徳氏、パネリストは、マツダ株式会社早稲森豊氏、株式会社NTTドコモ長谷川卓氏、味の素株式会社古川昌幸氏で行われました。
INDEX
日本の未来を担うデジタル人材の存在
河崎 本日このパネルディスカッションのモデレーターを務めさせていただきます、ふくおかフィナンシャルグループの河崎です。どうぞよろしくお願い致します。
株式会社ふくおかフィナンシャルグループ デジタル戦略部 部長 河崎幸徳氏
まずは現在のIT業界にまつわる背景を共有します。従来までは技術がニーズを満たせない状況が続いていましたが、直近15年は技術がはるかに先を行っています。逆にニーズや発想が技術に追いつかない状況なわけです。結果、新たなビジネスを生み出せる環境があるにも関わらず追いつけていません。
それでは、企業はどのようにしてこの次世代に対応していくべきなのでしょうか。その一つが今日のテーマでもある人材です。
私はガートナーが提唱している情報システム特性の「モード1」から「モード2」へのシフトチェンジが重要であると考えています。
ガートナーによると、企業活動において既にある業務プロセスをコンピュータ化して業務効率化を図ってきたのが「モード1」、SOEに代表されるお客様との新しい関係をデジタル化によって作り出すのが「モード2」と定義しており、比較してみると目的や作法などが大きく異なっています。
ですので、従前とは異なる目的や作法により、新たなスキルや体制を必要としているのが現状です。その上で、急激に進展するITや環境変化に対応し、デジタル化による企業改革を担う人材が求められているのではないでしょうか。
では、各社どのような形で取り組んでいるか、お伺いできればと思います。先ずは最初に弊社の状況を報告させていただきます。
テーマ1：各社のデジタル人材の定義、処遇
河崎 弊社のデジタル人材について明確な定義はありませんが、あえて言えば自ら能動的に動き、企業の組織改革をすすめ、デジタルによって付加価値をお客様に提供する−−それがデジタル人材だと個人的に思っています。
では、デジタル人材はどこに属しているのかと言えば、昨年10月に新設されたデジタル戦略部はもちろんですが、実は従前から存在している勘定系システムや情報系システムなど銀行の基幹システムの面倒を見ているIT統括部にも存在していると思っています。ただ、安定稼働が組織ミッションであるため、なかなかデジタル化を進めにくかったのも事実です。
次にデジタル人材のスキル定義ですが、デジタル戦略部で1年を過ごしてぼやっとわかってきたのは、デジタル人材は大きく一つにくくるべき類の存在ではない、ということです。
求められる役割で考えると以下の3つに分類できます。
１：デジタルトランスフォーメーションによって新たなビジネス企画する人材
→ デザイン思考・消費者思考で新しいものを思いつくための教育が必要。
２：データアナリストと言われている、デジタル化により収集される膨大なデータを基に仮説を立て検証していく人材
→ データ分析を行う上で不可欠なスキルとなるSASやPython（パイソン）の教育が必要。
３：DevOps環境でアジャイル手法を用いて多くの開発をこなせる人材
→ これからお客様に提供していくサービスは最初から100%要件を定義して開発するものではなく試行錯誤的な開発が求められるため、それに対応出来る人材の育成が必要。
以上が、私が考えている「デジタル人材」です。続いて、早稲森さんお願い致します。
マツダ株式会社 ITソリューション本部 兼 経営企画本部 副本部長 早稲森豊氏
早稲森 マツダ株式会社の早稲森と申します。皆様ご存知の通り、自動車業界はクルマを「買う」から「使う」へと、100年に一度の変革をいま迎えています。
カーシェアリングやIoTなどが普及する昨今、IT部門だけでなく会社全体がどのようにデジタルトランスフォーメーションに向きあっていくかが大きな課題です。弊社では2012年にIT戦略は経営戦略であるとして、ITは重要なファクトとして扱われるようになりました。従来と変わり、予算を割いて投資し、開発を行なっていくようになったのです。
データトランスフォーメーションについては、2015年に先進技術検証チームを創設・デジタルを中心とした新技術、サービスの導入検証をおこなっています。そのほかは経営企画本部、MDIプロジェクト室、ITソリューション部門の3つ部門でデータトランスフォーメーションに取り組んでいます。
「デジタル人材にならないといけない」という危機感はありますが、いまだ企業として「デジタルはデジタルでやっておいて」という風潮もあり、危機感を社内全体でどのように醸造していくかは課題ですし、自分が先陣切ってやっていかなくてはいけないと感じています。
デジタル人材については、新しい技術を熟知し検証することも大事ですが、結果として会社のビジネス、要は経営にどう貢献するかまで考え、ビジネス変革に持っていかねばあまり意味がありません。そして「どのように変えていくべきか」を経営陣に対し、提案できる人がデジタル人材であると考えます。
処遇としましては、たとえば先進技術検証チームに対しては自由に海外研修に行かせるなどし、教育しています。またITソリューション本部では開発、運用、保守を全て外部のパートナー企業に依頼しているのですが、そこへ人材を派遣したり、逆にパートナー企業に出向いただいたりしながら知見を蓄えています。こうしてさまざまな取り組みをおこなっていますが、ようやく地に足が着いたばかり、という感じです。
以上が我が社の取り組みです。
株式会社NTTドコモ 執行役員 情報システム 部長 長谷川卓氏
長谷川 NTTドコモの長谷川です。私どもは厳しい市場状況にあり、まさにデジタル変革に関わっていかなくてはなりません。
デジタル人材について、我が社では2つ役割があると思っています。ひとつは、新たな成長を生み出すエンジンとしてのデジタル。弊社では1999年にiモードからデジタル化に舵を切ってきました。それ以来デジタルサービス開発要員は新入社員から採用し、専門部署で育成しつつ、新たなチャレンジを進めています。もうひとつの役割は、抜本的改革をおこなうこと。いまやアジャイルで、オープンソースでの開発は当たり前。一方でコーポレートIT系の仕事でいうと、仕事のやり方を変えていくことに対し抵抗がありますし、この変革を求められていると感じます。
現在の市場はシェアの奪い合いです。お客様が減れば利益が減っていく構造になっていくため、今後は競争関係が激しくなるのを見越して、効率性を上げていくかが企業にとっての課題です。そこで必要とされる人材とは、お客様の期待に応える強い構造に企業を変えていくことができる人間。いままでのような実装最適でモノを作るのではなく、顧客最適な組織に変えていく必要があります。ファンクションを開発するのではなく、お客様の顧客体験をいかに最適化・最大化していくか企業が意識を切り替えていくのです。
味の素株式会社 情報企画部長 古川昌幸氏
古川 味の素の古川です。主務は情報企画部部長のほか、食品事業の生活者解析事業創造部とグローバルコーポレートのIT業務を兼務しています。現在は、味の素グループのデジタルトランスフォーメーションにIT部門、ユーザ部門両面の立場から取組んでいます。
私が考えるデジタル人材の条件は2つあります。ひとつは、新しい技術を使って効率化の価値をつくること。そして食品製造において効率化、最適化の余地は残っていますので、それらのイノベーションを起こせる人材であること。しかし、食品メーカーにおいてIT部門を志望して入社する人はあまりいませんので、適性を見ながら人材を引っ張ってきている状況です。そういう意味では「デジタル人材になりそうな人」は各所に点在しているはずですが、どこにいるか分かりにくく発掘しているような状況ですし、彼らの価値を見出すことが私のすべきことと感じています。
ただ技術の研究だけしてもその価値は上げられません。そこでビジネスの現場とITの現場に間に入ってつなぐ「ブリッジ人材」が今後一番必要なものと考えます。また、外部発注では時間がかかるため、アウトソーシングではなく内製化して、仮説を検証したいと考えつつも、なかなか人が集まらないのが現状です。以上です。
河崎 ありがとうございました。各社デジタル人材の定義に多少の差はあれど、デジタルトランスフォーメーションを活用して企業改革を行っていきたい、消費者に対し新しい価値を与えたいという思いは同じという感想を受けました。次のテーマに移りたいと思います。
テーマ２：デジタル人材の確保、育成について
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河崎** 「どのようにデジタル人材を確保・育成しているか、どのような工夫をされているか」に質問を変えたいと思います。では早稲森さんからお願いします。
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早稲森** これは、一番大変です。自動車会社にIT希望で入社してくる新卒社員は少なく、基本的には中途採用で人材を補強しています。しかし、なかなか採れません。社会全体で人材のニーズが高いため条件の折り合いがつかず、また勤務地が広島ということもあり、東京に人材が流れてしまいますので、東京にITの組織部門を作るなどしています。
施策してはITパートナーに参画してもらい素養のある若手を育てたり、出向いただいたり。大学との共同研究をおこなったり、アメリカ開発チームにプロジェクトをリードさせて、日本のチームも勉強しています。
またモチベーションを高めるために昇級、昇格の基準を変え、マネジメント業務をしなくても良い技術に特化したスタッフを育成しています。ですが、まだまだ必要としている人数に対して足りていない状況です。
河崎 広島も福岡と同じで、地方ですからなかなか人材の確保が難しいですよね。では長谷川さん、お願いします。
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長谷川** 先ほども申し上げたとおり、ドコモの場合は新サービスを生み出す専門の組織を作り人材を採用しています。
比較的順調に育っているのですが、既存のプロセスを変革する人材はなかなか育っていません。特に管理職の思考の切替えに苦労しています。たとえば本来は若者向とシニア向けでそれぞれ異なるインターフェースを作らなくてはいけないはずですが、実装最適を追求してきた彼らはそれを無駄だと捉えている。そこで実装最適だけで考えるチームと顧客最適を突き詰めるチームとで部署を切り分け、APIで連携しつつ組織を運営しています。
しかし既存の業務プロセスを変えるには新しい考え方が必要なので、新たに社員を育てるしかありません。その際には技術よりも「もっと良いものを作っていけるんじゃないか」というイノベーション的なセンスを重視し、そのうえでデジタルスキルを埋め込んでいく形で育成しています。
私はデジタルトランスフォーメーションとは、一人で引き起こすのではなく、会社全体で企業の文化を変えていくものだと思います。会社全体がデータドリブンに変わるためどのようにシフトいくべきか、管理職層とともに組織を変えるようにしている段階です。
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古川** 皆様もおっしゃっているように製造業にITをやりたくて、ましてやデジタルトランスフォーメーションをやりたくて入社する人材はいないので、キャリア採用に頼らざるを得ないのが現状です。
一方で、入社４〜５年目良い意味で会社の文化に染まってない若手にデジタルトランスフォームに触れる機会をつくり、経験をさせることにチャレンジしています。具体的にはセミナーへの参加を促したり、社内のファイルサーバーを全てやめてクラウドサービスに移行する作業も、すべて若手にやらせています。他には、社内に在籍する専門性の高い人達を情報企画部と兼務させ、研究や技術開発だけでなくビジネスの現場に適応できる場を提供しています。
「2025年にどんな企業になっていたいか？」を思い描くのは管理職ではなく若手であるべきですし、管理職との境界線を壊さないとデジタル人材を排出することは難しいのではと考えているところです。
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河崎** ありがとうございます。最後にふくおかフィナンシャルグループの状況について。
デジタル人材の確保に付きましては３つの方法で取り組んでおります。中途採用と社内公募、そして新卒採用で理系の枠を増員しています。悩みとしては、早稲森さんもおっしゃっていたとおり、中途採用はなかなか採れません。給与面で折り合いがつかなかったり、福岡の立地も影響しています。それらを克服するために有期雇用で別の給与体系ができるようにし、少しずつ確保できている状況です。
また、デジタル戦略部設立後に社内公募なども実施しています。
新卒理系採用の増員については、理系だからデジタル人材とは言いきれませんが、素養のある人材を採っていこうということで取り組んでいます。
育成についての工夫としては、若手を10名ほどデジタル企業に手弁当で1年間出向させ、戻ってきたら次の若手をまた出向と繰り返しており、常時10名程度が外部のデジタル企業で勉強しているという環境を作り、早期育成を図っています。
デジタル人材の明確な定義も無く、こんなアプローチしかできていないのは自慢ができるものではありませんが、何かしないといけないとの思いで取り組んでいるのが現状です。
各社デジタル人材の確保について伺いましたが、事業のどの分野のデジタル化を担うかによって人材確保のアプローチ方法も変わってくるはずです。長谷川さんがおっしゃっているような、既存の運用業務のデジタル化という場合は、外から人材を連れてきてもすぐにできないわけで。逆に、銀行のようにいままで100％ウォーターフォール型で作っていた社員がネットやモバイルサービスを作ろうと思ったらやってきたことを別の視点からアプローチしていくような人材が必要です。
各社各様、目的に寄って確保や育成の方法も違うとよく理解できました。
では、最後のテーマ「IT部門リーダーの役割」に移りたいと思います。
テーマ3：IT部門リーダーの役割
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河崎** では、さっそく「デジタルフォーメーションの時代におけるIT部門のリーダーの役割」についてお三方に伺いたいと思います。従来とこれからでIT部門リーダーの役割は異なるか？その理由も含めお願いします。
長谷川 弊社は6~7,000万規模のお客様を抱えているのでこれまでは、巨大な基幹システムをどう作っていくかが課題でした。従来までは組織を引っ張るリーダーに従っていれば良いという安心感のなかにいる状況でしたが、いまはどんどん変化が続き、自分の頭の中だけで考えるのではなく、世界のベストプラクティスを見て、いかに自社に取り込むかを考えるべきです。
単に何かを開発・導入するかではなく、「将来ドコモをどんな会社にしたいか」「どう変わるべきか」がこれからのリーダーに求められる思想です。それを実践できる人材が次世代のIT部門のリーダーだと思いますし、そのために組織も多様な価値観を持ち、グローバルのマインドを持っていかなくてはいけません。
もうひとつは勘と経験に頼る経営から脱却し、データで判断していくデータドリブンな文化を作っていくことです。確固たるデータがあれば、意思決定を迅速化することができ、外部からディスラプティブなプレイヤーが入ってきても破壊されない強いビジネスモデルが構築できるのではないかと。
古川 従来はプランを安く実現できる人材がIT部門のリーダー像でしたが、内容については海外拠点も含め、グループ各社のIT部門任せだったので、ガバナンスが効かなくなってきました。今後は、グローバルな視点でどのようにITと自社事業を関係づけるかを考えなくてはなりません。現在ブラジル、ヨーロッパでも同じシステムを使っていますので、必然的に世界と繋がりやすく、各国のビジネスがリアルタイムで理解できる状態になりつつあります。こうして自社でしか通用しないスキルを身につけるのではなく、他社でも活かせるスキルを身につければ、ビジネス環境の変化にも対応できます。
また、昨今の新しい技術は100％理解した状態ではなく、おおよそ6割の確からしさで判断しなくてはいけない状況が多いと思います。そこで、たとえ6割の確率でもいかにリーダシップを持って事業に取り組めるかも重要ですね。最後に、皆さんもお悩みかと思いますが、新しいデジタルを経営層に理解させるコミュニケーション能力も今後ますます必要になってくると思います。
早稲森 古川さんとの重複はたくさんありますが……。従来はいかに早く安く作れるかを重視されてきましたが、これからは新しいものをどんどん使い、「作る」から「使う」という考え方にシフトしていかなくては、技術に追いつけません。ひとつ決裁を取る間に他社に抜かれますので、スピードに対して評価をしないと、効果が検証出来た頃にはバージョンアップされたりトレンドが終わったりしています。
弊社では営業部門の方からクラウドサービスを持ってきて、使いたい機能を個別にIT部門に提案してきます。今後はこうした業務の役割分担を見直して、業務部門／IT部門間の人材交流をするべきだと考えています。どんどんトライ＆エラーをして、日本だけではなく海外にも目を広げていく必要があると。
また、これまでは自動車業界のIT部門間で情報交換をしていましたが、今後は業種・業界を超えてイノベーションをするべきです。「自動車業界しか知らない技術」では通用しなくなり、次のリーダーには違う業種からさまざまな知見を吸収しないと取り残されるのではという危機感を覚えています。
古川さんもおっしゃっていましたが、IT部門だけがITに詳しくてもしょうがないんです。他社の情報を経営陣にタイリーに伝えるミッションがあり、社内にセミナーなどで伝えなくてはいけないですし、弊社自身が社会に発信していくべきとは思います。
河崎 どうもありがとうございました。
私も昔システム部門にいたのですが、いかに安定運用するかが一番重視されていました。いまはガラッと環境が変わったこともあり、経営からは「ITを使って何とかしなくてはいけない」と求められているのがIT部門リーダーの現状だと思います。
お三方とも、それを課題として意識され、変えていこうと対策を講じており、たのもしいと感じました。
最後に今日のまとめとして、各社の微妙に違いつつも共通項としてまとめます。
デジタル人材の定義：デジタルトランスフォーメーションを通じて企業を変え、お客様に新しい価値を提供する人材のこと
デジタル人材の確保、育成について：適応分野によって多少の違いはあるが、育成は各社ごとさまざまな工夫をもって取り組んでいる
IT部門リーダーの役割：IT部門全体のミッションを求められているのが現状。IT統括部門とデジタル戦略部門を両立させなくてはいけない
銀行も今後変わっていくことが求められています。
従来は業務支援システムの開発が要件定義含め2年以上長期に渡るため、途中の人事異動でアプリケーションオーナーが不在となり稼働後のシステムを活用する責任があいまいになるようなこともありました。また、お客様に対して金融サービスを安定供給していくためには「モード1」のアプローチは必要ですが、迅速に提供していくためには「モード2」のアプローチも必要であり、どちらか一方がいいというものではありません。
将来的には「モード1」と「モード2」が融合していかなくてはいけません。お三方はそれを分かっていてチャレンジされているので、非常に感銘を受けました。
本日のお話が、少しでも皆様の会社の貢献に寄与できればと幸いです。今日はどうもありがとうございました。
（伊藤七ゑ）
