Como responsable de transformación, inteligencia artificial (IA) y delivery en Guardian Life, John Napoli está impulsando las iniciativas de IA de su empresa. Y gran parte de ello consiste en aumentar el talento en IA.
Pero Napoli, al igual que muchos CIO, se enfrenta a unpanorama difícil para las competencias más buscadas, especialmente en el terreno de la IA.
En la mayoría de los casos, los directores de informática de las empresas se apresuran a contratar personal para puestos relacionados con la IA, lo que les sitúa en una feroz competencia entre sí y con las grandes empresas tecnológicas y los directores de tecnología de todo el mundo. Y dado que el grupo de personas con experiencia en IA es poco profundo, muchos CIO han reconocido la necesidad de crear ellos mismos el talento para la IA. Ahora, se apresuran a formar a los trabajadores lo suficientemente rápido como para seguir el ritmo de la demanda empresarial.
“Cuando se habla de cómo consiguen talento las empresas, la palabra que me viene a la cabeza es ‘lucha’: luchan por conseguir el talento que necesitan. Y los CIO están asumiendo la mayor parte del trabajo”, afirma Saurajit Kanungo, presidente de la consultora CG Infinity y coautor de Demystifying IT: The Language of IT for the CEO.
Según una encuesta realizada en 2023 por Access Partnership y Amazon Web Services (AWS), el 92% de los empresarios espera utilizar soluciones relacionadas con la IA en 2028 y el 93% espera utilizar IA generativa en los próximos cinco años. La encuesta también reveló que el 73% de los empleadores han hecho de la contratación de talento con habilidades y experiencia en IA una prioridad. Sin embargo, el 75% afirma que no puede encontrar el talento que necesita.
Los resultados de la encuesta de Foundry [grupo editorial de CIO.com] sobre el Estado del CIO en 2024 corroboran este hallazgo, ya que la IA ocupa el primer puesto entre los roles más difíciles de contratar. Kanungo afirma que los matices complican las cosas. Los responsables de TI necesitan talentos que sepan cómo habilitar y gestionar las capacidades de IA que se incorporan a las aplicaciones empresariales. También necesitan trabajadores que sepan cómo esas capacidades pueden servir al negocio.
Además, muchos necesitan también conocimientos más profundos relacionados con la IA, como la creación de modelos de aprendizaje automático para satisfacer necesidades empresariales específicas. Y necesitan personas que puedan gestionar los riesgos emergentes y los requisitos de cumplimiento asociados a la IA.
Así es como los responsables de TI encaran la situación.
Surgen nuevas estrategias de personal
A pesar de las continuas restricciones del mercado laboral y de la complejidad de la tarea, Napoli cree tener bajo control la estrategia de talento en IA de Guardian Life. Ha identificado las habilidades necesarias para hacer avanzar la agenda de IA de su empresa, dónde deben residir esas habilidades en la organización y cómo las obtendrá.
El enfoque implicará centrarse en unacombinación de competencias existentes y emergentes, afirma.
Por ejemplo, Napoli necesita conocimientos convencionales de gestión de datos, ingeniería de datos y gobernanza de datos, así como profesionales de TI versados en herramientas y técnicas más recientes, como bases de datos vectoriales, grandes modelos del lenguaje (LLM) e ingeniería rápida.
Quiere científicos de datos que puedan construir, entrenar y validar modelos para casos de uso, y que puedan realizar análisis exploratorios y pruebas de hipótesis. También necesita talento para supervisar las normas de la empresa en torno a la explicabilidad y para erradicar los sesgos involuntarios, ambas competencias emergentes. Y quiere tecnólogos con mentalidad empresarial y experiencia en tecnologías que permitan la IA, como Snowflake, Databricks, Amazon Bedrock y Amazon Sagemaker, que antepongan el beneficio empresarial.
“Todos los puestos de trabajo existentes están cambiando básicamente para asegurarnos de que tenemos personas capacitadas para la IA, y están cambiando en toda la organización”, dice Napoli. “Necesitamos hacer una transición de puestos de trabajo para estar preparados para aprovechar las herramientas de IA”.
Equilibrio entre construcción y compra
Para lograr su visión, Napoli está aplicando una estrategia de talento de TI probada que combina tácticas de construcción y compra para crear la fuerza de trabajo preparada para la IA que desea.
“Hay mucha reconversión y mejora de las competencias, y hay nuevas contrataciones porque quieres a alguien que lo haya hecho antes”, afirma, y añade que las nuevas contrataciones se destinarán al equipo principal de entrega de IA de la empresa, en parte para traer trabajadores con experiencia en IA y en parte para obtener las competencias rápidamente.
“Hay que buscar personas que realmente hayan trabajado [con capacidades de IA] de una forma que marque la diferencia”, afirma.
Para complementar las nuevas contrataciones, Napoli está formando a los empleados existentes para este equipo, combinando aprendizaje en el puesto de trabajo, programas online y cursos de certificación, como la credencial AWS Certified Machine Learning – Specialty.
Otra pieza fundamental de su estrategia de talento de IA tiene que ver con la retención, que apoya mediante una remuneración sólida, un trabajo atractivo y una cultura que hace hincapié en el reconocimiento de los empleados.
Orla Daly, CIO de Skillsoft, fabricante de una plataforma de aprendizaje en línea, está adoptando un enfoque similar para crear talento de IA. Al igual que Napoli, Daly necesita personas con los conocimientos técnicos necesarios para habilitar los LLM y otras herramientas de IA, así como talento capaz de identificar dónde puede ser útil la IA, determinar las herramientas de IA adecuadas y, a continuación, implantar esas herramientas en los flujos de trabajo.
Todos los trabajadores se ven afectados por estas necesidades, afirma.
“Ahora todas las descripciones de trabajo están cambiando debido a la IA, por lo que las habilidades de IA deben reflejarse en cada función”, dice. “Tiene que ver menos sobre el conjunto de habilidades de aprendizaje automático y más sobre cómo adaptar todos tus roles para aprovechar la IA”.
La estrategia de Daly es contratar habilidades para el trabajo que necesita suceder rápidamente, aunque admite que ella y otros CIO luchan por hacerlo debido a la alta demanda.
“Si estás tratando de ponerte en marcha rápidamente, entonces la contratación puede beneficiarte, pero no hay disponibilidad de habilidades en el mercado, y también está la cuestión de la asequibilidad”, dice, señalando que los datos y las habilidades en la nube -ambos necesarios para los proyectos de IA- también escasean.
En consecuencia, Daly se está centrando cada vez más en mejorar la cualificación del personal de su empresa, tanto en TI como en otros departamentos, para que sean capaces de manejar el trabajo relacionado con la IA, desde la implementación de las herramientas de IA disponibles de los proveedores hasta garantizar la privacidad y el cumplimiento normativo.
“Todo el mundo está aprendiendo”, sostiene Daly.
Skillsoft ha adoptado un enfoque múltiple del aprendizaje, empezando por la educación y la formación para concienciar ampliamente sobre la IA a todos los trabajadores y ofreciendo una formación más profunda a quienes la necesitan. Un ejemplo: formar a los trabajadores de datos sobre los prejuicios de la IA.
Los almuerzos de trabajo, las tutorías y las iniciativas de colaboración cruzada que reúnen a trabajadores de TI y de negocios ayudan a difundir aún más los conocimientos relacionados con la IA, afirma Daly.
“Y para el resto de la organización, estamos tratando de conseguir que se inclinen y no tengan miedo de experimentar con la IA. En gran parte, se trata de hacer músculo. Y eso se consigue probando y viendo hasta dónde se puede llegar”, añade.
Superar la escasez de talento
A pesar de estas estrategias, la escasez de talento parece estar frenando la adopción de esta tecnología por parte de las empresas.
El Informe sobre Liderazgo Digital 2023 de Nash Squared reveló que sólo el 10% de los más de 2.000 líderes tecnológicos encuestados afirmaron que sus organizaciones habían implantado la IA a gran escala. Mientras tanto, el 54% de los encuestados afirmó que la escasez de competencias obstaculiza el cambio.
Además, la encuesta encontró que el análisis de datos y la ingeniería de datos son las habilidades más escasas hoy en día, con las habilidades de IA en quinta posición.
“Los mejores talentos en IA trabajan con los Siete Magníficos”, considera Michael Goldberg, vicepresidente de Asociaciones Estratégicas de Harvey Nash para Estados Unidos y Canadá, en referencia a los siete gigantes tecnológicos.
Sólo otras empresas punteras y firmas tecnológicas innovadoras pueden contratar a esos talentos de la IA, ya sea porque tienen el peso de la marca, los grandes proyectos de IA y/o los generosos paquetes de compensación para competir con AWS, Google y otros gigantes tecnológicos por candidatos con conocimientos básicos de IA.
Como resultado, los CIO de la mayoría de las empresas tienen más dificultades para atraer a ingenieros de aprendizaje automático, ingenieros rápidos y otros talentos específicos de la IA, afirma Goldberg. Esto hace que muchos recurran a consultores de IA y formen a sus ingenieros de datos, arquitectos empresariales y otros profesionales para que puedan ocupar esos puestos de IA.
“Están evaluando a los trabajadores de sus propias organizaciones y buscando en sus propios equipos a personas de alto rendimiento que puedan asumir este trabajo”, añade.
Esto ocurre incluso en la cúpula: la empresa de servicios profesionales Genpact anunció en febrero que amplió el papel de Vidya Rao de CIO a directora de Tecnología y Transformación para reimaginar “los procesos internos, las herramientas, las tecnologías y la infraestructura con un enfoque centrado en la IA”. Además, se encomendó a Rao la tarea de fortalecer las capacidades de datos de Genpact, en parte para guiar sus iniciativas de IA.
Como parte de ese trabajo, Rao está creando un centro de excelencia de IA para el que dice: “Ahora tenemos que contratar, encontrar y mejorar las habilidades”.
“Necesitamos competencias políglotas -datos, dominio y competencias básicas en IA- y no se pueden encontrar muchas de estas personas”, afirma.
Rao necesita, entre otras funciones, científicos de datos, arquitectos de soluciones, gestores de proyectos con perspicacia para la IA, así como desarrolladores de IA, algunos de los cuales ya tiene con más por construir o contratar.
“Todos tienen que saber jugar con los datos, leerlos. Esas habilidades ya existían antes, pero ahora la demanda es mayor”, añade.
La formación, sin embargo, está llevando al equipo a donde tiene que estar.
La empresa tiene un curso de Introducción a la IA Generativa en su plataforma de aprendizaje interna, y ha inscrito a 30 de sus líderes en un curso en línea en primavera de 2024 sobre IA y estrategia empresarial ofrecido por la Sloan School of Management del MIT.
