業務スーパーとコストコ、売り場の共通点とは？創業者が冷凍食品にこだわる理由「選択肢はない」

食料品の値上げが続くなか、商品のボリュームと値段の安さから注目を集めている「業務スーパー」は、どのような経緯で誕生したのでしょうか？

作家でジャーナリストの加藤鉱 氏の著書『非常識経営 業務スーパー大躍進のヒミツ』（ビジネス社）より、一部を抜粋・編集して業務スーパーの創業者・沼田昭二氏について解説します。

なんの前置きなしに降ってくる言葉

非常識な立地に日本初のフランチャイズ制スーパー1号店をデビューさせた業務スーパー（神戸物産）創業者の沼田昭二とは何者なのか。

ある中堅社員に訊くと、こう語ってくれた。

「自分は創業者のそばにいて『変わった人だな』と思っていました。神戸物産という会社には、決裁者と社員との間に立ちはだかる壁がことのほか低いという特徴があります。創業者も現在の博和社長もそうなのですが、入社1年目の新人に直接指示を下すことが普通にありました。

自分も創業者と何度か仕事をさせてもらったけれど、二人で話をしていると、何だか突拍子もないことを言っているように聞こえるのですね。なぜ、そことそこがつながるのか、そうなるのか、話についていけないことがよくありました。ただ、じっくりと聞いていると、はなはだ論理的なのがわかってくるのです。

物事を分子レベルに細かに分解する。なぜこれがこうなるのか。こうだからこうなるのだ。分解したパーツを自分なりに組み上げ直す。その結果、そのときに一般的に常識的に行われている方法と違ったとしても、自分がそういう結論に至ったのだから成功するはずだ。そうした信念をもって突っ走る人です」

この話を聞いたとき、ある物理学者の言葉を思い出した。理系ノーベル賞を受賞するような人は、物心がついた頃から時計やラジオを分解しては組み立て直して遊んでいたタイプが圧倒的に多いのだそうだ。おそらく沼田も生粋の理系タイプの人間なのだろう。

一緒にプロジェクトを行ったという他の社員はこんな話をしてくれた。

「石橋を叩いて渡る、という言葉がありますよね。創業者は一見何も考えずに突っ走るように見えるけれど、本当は誰にも増して慎重な経営者でした。ただしご自身が納得すれば、周囲が何と言おうとがむしゃらに突っ走りました。『私が計算したから大丈夫だ』と。しかも、絶対に恐る恐る石橋を渡らないのです。石橋を叩いてみて、自分のなかでいけるという確信をもったら、ゴールまで自分の考え得る最短距離を猛スピードで全力で走り切る人だった。考え方自体が、われわれの想像の範囲を超えていました」

勉強家でさまざまな本を読み、多彩な情報網を持ち、それを自分なりに咀嚼して新たな結論を導く。沼田は際立ってそれに特化した経営者であったという。

また、ある社員はこんなエピソードを明かした。

「神戸物産に入社してしばらくは、創業者が何を語っているのかまったくわからないことが多かった。なにせ、前置きなしに、過程なしに、本人が考えた末の言葉が降ってくるのだから。きちんと、かつしつこく聞いているうちに、ああなるほどそういうことかと理解できるのです。

これも輸入品のバイヤーが言っていたことだけれど、創業者と連れ立って東南アジアに海外出張に行き、新製品の原料を栽培する畑に行ったときのことです。バイヤーはいきなり創業者から、『ここの電柱の高さはどのぐらいになるのかな？』と尋ねられた。バイヤーはきょとんとして、二の句が告げなかった。よくよく話を聞いているうちに、ようやくその意味がわかってきた。大型の機械を導入することによって、計画した収穫量を確保できる。その機械をここで使えるようにするためには電柱の高さがどれくらいないといけないのか？ 創業者はそれを聞きたかったわけです」

そのバイヤーが経験したようなことが、神戸物産内では日常のように起きていた。私自身、沼田への取材で強く印象に残っているのは、日本の外食産業に対する"警告"ともいえる言葉であった。

「日本でびっくりすることがあります。『原材料コストを計算してください』と言うと、たいていの外食産業の人は『ジャガイモはいま相場がいくら、ダイコンの相場はいくら、肉がいくらだから』という具合に計算します。彼らはあくまで相場の価格を挙げているだけ。相場ですから、明日になれば2倍になることだってある。そのときは彼らはどうするのでしょうか。

一番確かなのは、1ヘクタールあたりに何トンのジャガイモが採れるのか。そしてそれはどういう種類のジャガイモなのか。それを計算するのが当たり前ではないでしょうか。ところが、そういう考え方をされる外食産業の人は、なかなかいません。マクドナルドならば、まずそういう発想で計算しますよ。ミシシッピー川の通行量がここ数十年の間に10倍以上になった。そういう要素も含めて、彼らは計算するわけです。なのに日本の外食産業の人は場当たり的に『いま、いくらだから。値上がりしているから、いくら』と計算するだけ。もっとマクドナルドの単価政策を学ぶべきです」

盾の経営

業務スーパーの店舗コンセプトは実にシンプルだ。ロス・無駄・非効率を徹底的に排除する。商品構成もその考えが基本となっており、決してブレることはない。

商品陳列には一切、見栄を張らない。常温食品についてはパレットに商品を積むウォルマート・スタイルをさらに上回る、段ボールに入ったままで売るいわゆる「箱陳」（ハコチン）が業務スーパー流。

いったん売場に出した商品はバックヤード（倉庫）には戻さない。エブリデイロープライスなので、年に数回のほかは特売広告は出さない。できるかぎり従業員の作業量をセーブする意味合いもあるが、一番の狙いは販売管理費の圧縮だ。徹底した無駄の排除により、ウォルマートの販管費率16％を下回る14％を実現している。すべては業者が使う商品を1円でも安く利用客に提供するためである。ちなみに日本の食品スーパー大手（ヤオコー、ライフコーポレーションなど）の販管費は25～30％といわれている。

沼田はこう語った。

「私は『盾の経営』をやろうとしたのです。『盾と鉾』の盾です。人口がどんどん減っていき、高齢化社会になり、一人あたりが食べる量が減る時代に変化を遂げた。そんな変化が起きているのに、これまでどおりに広告をどんどん打って攻めていく『鉾の経営』は時代にそぐわないでしょう。『盾の経営』で力をつけるためにすることは、とにかく初期投資を抑えていくことでした。

私はＳＰＡのみならず、製造販売の世界においては、『技術と頭脳の勝負』だと考えています。やはりバイイングパワーが上がってくれば、仕入れ力がつくので必ず利益は上がるし、それは当然で有難いことであり、すべきことなのです。しかし、本当に『盾の経営』をしようと思えば、やはり他社にできない技術と頭脳は必要不可欠なのです。

だから、毎日勉強していますし、いくつかの特許申請に至ったものもあります。私の特許の面白いところは、あらゆる添加物が入っていないことです。空気中にあるもの、人間の体にあるものだけで活性オゾンも活性塩素も作っている。これがないと、神戸物産のオンリーワンの加工はできません。この特許はブラックボックスで、すべてをオープンにはしていません。ただ、他社に真似されたら困るのでそこのポイントだけは特許を取っておこうということです」

21年前の開業当初は店に訪れる業者と一般客の来店数シェアは半々であった。ところが、次第に一般客が増えてきて現在に至っては一般客が9割を占める。大家族の需要というニッチを狙ったのだが、予想外に核家族にも受け入れられたのだ。

店に並ぶのは約3000アイテムで、通常の中型食品スーパーに比べて10分の1以下の品揃え。主力は冷凍食品、それにレトルト、缶詰など賞味期限の長いものだ。賞味期限が短い生鮮品は極力扱わない。

なぜアイテム数をここまで絞り込んだのか。沼田の理屈はこうだった。

「回転の芳しくない商品を置き続ける非効率が生じさせるコストアップを、お客さんは歓迎しないはず。だからうちは完全に割り切って、売れ筋しか置かないことにしました」

通常の食品スーパーなら必ず揃えている国内ナンバーワンのＮＢ（ナショナルブランド）、醬油のキッコーマンやマヨネーズのキユーピーなどをほぼ扱っていないのも特徴的である。これは他店との価格差を付けにくいことと、消費者が業務スーパーにそれを望んでいないという弁えからだという。

輸入品は業務スーパー本部として機能する神戸物産が約40カ国の海外メーカーとダイレクトに取引し開発、商品はすべてコンテナで運ばれる。自社開発商品はおおむね大容量である。

商品の発注に関してもロスを生じさせるリスクは徹底的に省かれている。業務スーパーで扱う商品は当然ながら、コンスタントに売れているベーシック商品、要はどうしても欠品してはならない商品と、日本で売れるかどうかわからないチャレンジング性が高い輸入品に大別される。

輸入品については、とりあえず最小限ロットの1コンテナだけ輸入して、各店舗でテスト販売を行う。売れるようであれば、次は2コンテナ分を発注することが多い。もともと賞味期限も長いし、神戸物産ではそうした発注ロスはほとんど発生しない。

ＦＣ加盟店からの発注状況に合わせて計画生産を行うことから、製造面においてもロスが出にくい仕組みになっている。

冷凍食品への強烈なこだわり

長時間取材を行ったとき、沼田は冷凍食品で勝負する理由をこう語った。

「モノを作る技術なくして、それが安全、安心なのかはわかりません。要はメーカーの言いなりでは、それを判断できないということです。なぜ業務スーパーのメイン商品が冷凍食品なのかをお話ししましょう。

食品の保存性を高めるためには、水分活性を低く抑えて、微生物の繁殖を防がなくてはいけません。水分活性を抑える方法は飽和塩蔵 、乾燥、冷凍、加熱包装の4つ以外にはありません。何千何万という商品のなかで、この4つ以外に添加物が入らないものはないわけです。チルドでやれば防腐剤、保存料を入れなければできません。

飽和塩蔵のものでは、昔は塩漬けのワカメがあったけれど、いまどきそんなものはありません。乾燥のものでは、やはりワカメ、カンピョウ、シイタケくらいでしょう。残るのは二つ。添加物なしで物理的科学的な変化や水分活性の問題を考えると、冷凍がメインになるのは"自明の理"なのです。

味付けした食品の賞味期限を延ばすには限界があります。味付けして、そのまま防腐剤や添加物が要らないのが、冷凍です。それと私はもともと防腐剤や添加物が大嫌いなのです。そして冷凍食品は生鮮三品が強いスーパーほど扱われていない。

将来は核家族になる。核家族になれば、姑はいない。姑がいなければ、料理はできない。料理ができなければ、味付けをした食品が頼りになる。選択肢は冷凍食品以外ありません」

冷凍ケースについて沼田が参考にした海外企業はコストコだったという。

「かつてのコストコはいまのリーチインタイプではなかった。21年前にはまだ日本には上陸していなかったですね。海外のコストコには相当通いました。

業務スーパーを始めるにあたって一番役立ったのはもちろん、海外での学びでした。小売流通が発展している主な国にはだいたい30回から50回は行っているのです。米国でもヨーロッパでも、メインの国には50回以上出掛けています。30代に入ってからは2カ月に3回程度、月に1回以上のペースで海外の小売流通を見て回っていました。

商業団体が主催する視察ツアーには参加したことはありません。自分の意志で目的を持って、海外に行きましたね」

ここでは沼田に聞きそびれたのだが、おそらく売場についても、コストコを参考にしたフシがあった。それは一度売場に出した商品はバックヤードに戻すことはないシステム。つまり、売場が保管庫を兼ねているところだろうか。

話は冷凍ケースへと戻る。

「冷凍がメインだし、メーカーの都合もあるので、売場のど真ん中に大型の冷凍ケースを置くことにしました。でも普通のものでは物足りないので、沼田がすべて設計して冷凍機メーカー1社と新モデルを共同開発しました。

一番わかりやすいのが大きさ。通常のモデルよりもサイズが数十センチも深い設計にしたのです。品出しの回数が少なくて済むのが最大のメリット。どのように冷凍ケースを改良すれば、たくさん冷やせるのか、より効率的に冷やせるのかを、継続的にメーカーとすり合わせてきました。長きにわたってブラッシュアップが続けられている。メーカー名？ 神奈川のオカムラです」

業務スーパーの新店を出すときには、現在は2社の冷凍ケースが標準装備として必ず導入されることになっているという。

開業当時の業務スーパーの商品のメインは中国産の商品であった。なかでも大連市の自前工場で生産、輸入した冷凍野菜、冷凍加工食品はとんでもなく安く、他のスーパーの5分の1といった価格破壊をやってのけた。商品はバカ売れした。

「場所はあんな片田舎だが、抜群に安い食品スーパーができた。それがプロの業者向けの店らしい」

「あのボリュームと安さはすごい」

「ふだん行くスーパーとは違う商品があるので面白い」

噂が噂を呼び、業務スーパー各店の駐車場が満車になる日が増えていった。